随着全司第四季度质量巡检工作拉开序幕，看着质量专家们扛着测量尺、背着检测包转身离去的背影，伴随他们的是一段紧凑的行程、忙碌的检查、细致的讲解，这已是今年第四次踏上巡检之路。

　　当下为何如此重视质量管理工作呢？——企业在发展，思路在转变，结构在调整。

　　公司迎来了前所未有的发展契机，签约额及产值屡创新高，成立了8大区域分公司、2个专业分公司、一个海外分公司，项目辐射全国，海外业务蒸蒸日上。但规模的迅速扩张，带来项目区域分散、类型多样、生产任务加重等客观问题，导致质量有所下滑，精品工程不多。这些问题引起公司领导高度重视，既然是发展中必须面对的困难，我们不回避、不推诿，选择勇于直视问题，树立以品质为发展的导向。近年来大力推动品质建设，调整生产系统结构，成立以大项管系统为核心的生产管理模式，推动体系建设、资源建设、人才建设，为“品质东方”打下坚实基础。

　　回望公司近年开展的质量管理工作，一系列制度办法相继发布，过程管控逐步加强，优质工程逐年增多，将想法融入于行动，推动公司质量水平稳步提升，成绩斐然，主要体现在以下方面。

　　一、逐步完善体系制度

　　2014年公司发布了《质量振兴规划》，明确了公司未来5年的质量发展方向和目标。随后相继发布了《质量安全三十八条禁令》、《质量安全评级办法》、《内部预验收》、《质量通病防治手册》等制度文件。明确了质量底线标准，规范了项目质量管理评价体系，将项目的过程质量控制和最终质量水平与项目兑现直接挂钩，促使项目团队彻底转变观念，树立“品质东方”理念。

　　二、不断加强过程管控

　　公司成立了质量巡检组，对全司范围内在建项目进行检查，仅2016年前三季度，累计检查项目89次，开具整改通知书 68份，开具罚款单68份；根据巡检得分对项目部进行排名和分级评价，对质量排名首末位项目的项目经理、对应项管部经理、分管领导分别进行了追加奖励和处罚；对排名末位的项目经理，统一回公司述职。自内部验收办法发布以来，完成对江苏大剧院、地铁十三号线、瑞虹新城、天津于家堡、武汉光谷之星等11个项目的内部验收工作，严把质量验收关口。几轮巡检和验收下来，发现以往普遍问题转变为个别问题，管理人员质量意识明显加强，项目整体质量水平有较大提高。

　　三、持续改进专业培训

　　连续两年组织全司施工员培训，编制了专项课件，聘请质量技术专家进行授课。从全过程培训到针对质量、技术方面的专项培训，公司在持续改进培训方式和内容，关注培训效果，实施技能考试，挂钩职级调整。

　　四、稳步推进创优争先

　　选聘了质量专家组，负责“东方杯”优质工程的评选。同时今年实行了“东方杯”季度立项和过程管控，明确季度巡检时立项项目必检原则，并将质量巡检结果与“东方杯”评定挂钩。

　　近年来公司对质量方面的重视程度日益加强，营造了全司范围内从领导层、管理层、操作层，“重质量、管质量、做质量”的良好态势，取得了阶段性的成绩。涌现出一批像上海洲际酒店、重庆温德姆酒店、江苏大剧院、南京禄口机场等优质工程。近两年获评鲁班奖2项，获得“国家优质工程奖”3项、“中国建筑装饰奖”18项、省部级奖18项；质量管理小组活动取得成效。全年获得上海市质量QC活动一等奖4项，二等奖6项，三等奖1项。公司获评2015年上海工程建设QC小组活动优秀企业。

　　站在历史发展的新起点，时代赋予了我们新的使命，在市场转型的重要阶段，全体东方人将秉承精益求精的工匠精神，以质量推动发展，用创新引领未来，不断铸造精品工程，打造“客户满意、对手尊敬、社会认可”的质量标杆企业。让我们一起行动起来，为共筑“品质东方”添砖加瓦！